Culture Game geeft dieper inzicht in elkaars drijfveren en belangen

Door: kennismanager Annet Joustra

Een prikkelende, verwachtingsvolle sfeer waait me tegemoet, wanneer ik de industriële lichttoren binnenstap waar Robuust is gehuisvest. Ik ben benieuwd wie ik vandaag zal ontmoeten. Welke onverwachte verbindingen ik zal leggen en de andere betrokkenen, bestuurders, managers en professionals met mij.

Na een inspirerende ochtend gaan we aan de slag met de ‘Culture Game’. Een werkvorm aan de hand van casussen, die professionals en managers ondersteunt om met elkaar in gesprek te gaan over elkaars denkbeelden en aannames die ten grondslag liggen aan gedrag en de manier waarop we met elkaar samenwerken. Hiermee kun je in gesprek gaan over de huidige én gewenste cultuur binnen een programma of project.

De deelnemers kijken elkaar licht geschrokken aan. “Oei dat is een dilemma!”, roept één van hen.

Welk besluit zou u nemen?

De eerste casus wordt voorgelezen: na een onrustige periode van fuseren en een nieuwe werkwijze, wordt vanuit het regionale programma waar je deel van uitmaakt een volgende grootschalige verandering van je organisatie gevraagd, met het oog op de toekomst en het onderlinge vertrouwen. Intern gaan de hakken in het zand. Je besluit de samenwerking op dit onderdeel op te schorten. De vraag is: zou jij als directeur hetzelfde besluit nemen? De deelnemers kijken elkaar licht geschrokken aan. “Oei dat is een dilemma!”, roept één van hen. Ze krijgen de keus uit een ‘Eens’, ‘Ik twijfel’, ‘Eens, maar’ of ‘Oneens’. Vervolgens plaatst de ene gesprekspartner nog sneller dan de ander zijn of haar vrolijk gekleurde pionnetje in het vak.

Van ‘oneens’ naar ‘twijfel’ naar ‘eens’

Direct wordt een schakering aan meningen zichtbaar. Een deelnemer roept vastbesloten dat hij het oneens is: “Doorpakken, niet uitstellen! De verandering is tòch nodig. Anders duurt het te lang voordat resultaten zichtbaar worden. Zet de verandering in gang en probeer onderweg iedereen mee te krijgen.” De ander reageert voorzichtiger: "Ik weet het niet. Eerst wil ik goed zicht krijgen op wat deze verandering oplevert voor mijn organisatie en voor het netwerk. En of dat opweegt tegen de inspanning. Daarna zou ik een voorlopersgroep creëren, die met positieve resultaten hun collega’s kunnen enthousiasmeren.” Weer een ander brengt een praktisch risico naar voren: “Gezien de krappe arbeidsmarkt zou ik niet deelnemen. Als mijn medewerkers weglopen, hebben we onvoldoende mensen om zorg te verlenen…”

Iedere mening geeft weer een ander waardevol stukje van de werkelijkheid over de situatie weer. Een ‘goed’ of ‘fout’ is er niet.

Grote verandering betekent ook afscheid nemen

Het gesprek wordt levendig voortgezet. Bespiegelingen en ervaringen worden uitgewisseld. De groep is het met elkaar eens dat bij een grote verandering altijd mensen afscheid zullen nemen. “Je moet als manager iedere medewerker centraal stellen, kijken hoe deze zich wil door ontwikkelen. En hoe je als manager hem of haar kan ondersteunen richting de gewenste situatie. Mensen kunnen met hulp van scholing en begeleiding vaak meer dan zij vooraf dachten. Mocht je te weinig mensen uit de zorg overhouden, dan kun je ook (werkloze) medewerkers uit andere branches interesseren en bijscholen, als ze maar gemotiveerd zijn voor de zorg. Daar kom je vaak in een gesprek na één minuut al achter.”

Bevlogen luisteren en reageren
En dan snel door naar de tweede casus: als ziekenhuisbestuurder besluit je vanuit de maatschappelijke veranderopgave aan een substitutieproject uit je regionale samenwerkingsverband mee te doen, ondanks de nadelige financiële gevolgen voor je eigen ziekenhuis. Zou jij dezelfde keuze maken?

Ook nu ontstaat een enthousiaste discussie tussen de deelnemers: “Ik ben voor substitutie, maar het ziekenhuis zit met de investering in een gebouw, die bij substitutie onvoldoende gedekt wordt. Eventueel kan de zorgverzekeraar tijdelijk in deze kosten tegemoet komen”, reageert iemand. “Daarmee ben ik het oneens!”, roept een ander bevlogen. “Als je het bed wat door substitutie vrijvalt niet weghaalt, blijft een specialist deze vullen en vindt geen besparing plaats maar zijn er juist dubbele kosten! De zorgverzekeraar moet het bed sluiten en meer financiële regelingen instellen die preventie, zorg thuis en zorg op afstand met eHealth of digitale consulten vergoeden en stimuleren. Dán kunnen we pas een omslag maken naar de focus op preventie en gezondheid!”

Waardevol stukje werkelijkheid
Iedere mening geeft weer een ander waardevol stukje van de werkelijkheid over de situatie weer. Een ‘goed’ of ‘fout’ is er niet. Door de meningen open met elkaar te delen, ontstaat een dieper inzicht in elkaars drijfveren en belangen. De gesprekspartners bewegen naar elkaar toe en komen op nieuwe ideeën. De Culture Game is een uitstekend middel om in te zetten aan het begin van samenwerkings- of verandertraject, waarmee we samen nog sneller tot oplossingen komen waarin iedereen zich kan vinden.

Over Annet

Dit verhaal is geschreven door kennismanager Annet Joustra. Bekijk haar profielpagina of neem direct contact met haar op!

E-mail:
a.joustra@rosrobuust.nl

Tel:
06 83 24 09 90