Menu
Regionale samenwerking staat hoog op de agenda. Maar gaan we er ook echt voor?

Regionale samenwerking staat hoog op de agenda. Maar gaan we er ook echt voor?

Regionale samenwerking staat hoog op de agenda. Maar gaan we er ook echt voor? Met interesse en herkenning heb ik de jaarlijkse publicatie van KPMG, Anna van Poucke wie doet het met wie gelezen- over de complexiteit om daadwerkelijk tot regionale samenwerking in een versnipperd zorglandschap te komen. In het rapport worden verschillende obstakels genoemd voor het uitblijven van (succesvolle) samenwerkingen: niet-passende financiering, gebrekkige uitwisseling van gegevens, het ontbreken van een organiserend vermogen en het gebrek aan centrale regie op hoe verbindingen tussen partijen worden gelegd.

Bij Robuust hebben we inmiddels vele jaren ervaring in het opstarten en begeleiden van samenwerkingsverbanden waarin partijen met  gro(o)t(s)e ambities aan de slag gaan. Met onze teams dragen we bij aan deze verbinding tussen partijen. Opmerkelijk is dat de vertaling van ambities van het netwerk naar een uitvoeringsstrategie vaak resulteert in een 'projectenstructuur'. Liever gisteren dan vandaag gaan partijen aan de slag met verbeterprojecten in de regio. Begrijp mij niet verkeerd: er is niets mis met dergelijke projecten, zolang de ambitie van het samenwerkingsverband betrekking heeft op verbeteren van bestaande processen. En daar zit juist de crux. Want het urgente vraagstuk op grond waarvan een samenwerkingsverband in eerste instantie is gevormd, betreft een (of meerdere) disruptieve veranderopgave(n). En wanneer het gaat om veranderen, correspondeert een op verbetering gerichte uitvoeringsstrategie niet langer met de ambitie. Dan verliest de samenwerking doelgerichtheid of heeft die doelgerichtheid nooit scherp gekregen (Patrick Kenis, hoogleraar Beleids- en Organisatiewetenschappen aan de Universiteit van Tilburg). Bovendien, en daaraan refereert ook het onderzoek van KPMG, resulteert de focus op projecten in een gefragmenteerde aanpak zonder samenhang.
Kortom, samenwerkingen mislukken omdat betrokken partijen hun veranderopgave(n) niet kunnen of willen vertalen naar iets wat boven hun organisatie uitstijgt.

Bestuursvoorzitter van de Stichting Gezondheidscentra Eindhoven, Pascale Voermans, refereert hieraan ook in het KPMG rapport: "Autonomie is een groot goed en heel belangrijk in de relatie met patiënten, maar binnen een zorgnetwerk moet je er ook op vertrouwen dat anderen je goed kunnen vertegenwoordigen. In de woorden van Kenis: "Alle vragen die gesteld kunnen worden voor een organisatie over doelen, structuur en functioneren, kunnen ook gesteld worden voor een samenwerkingsverband."

Het speelt allemaal zeker een rol in de complexiteit van samenwerken, de schotten tussen (de financiering van) zorg, de verschillende systemen waardoor gegevens moeizaam uitgewisseld kunnen worden, het feit dat zorgprofessionals (in de eerste lijn) onvoldoende georganiseerd zijn en tegelijkertijd hechten aan hun autonomie. Maar is een samenwerkingsverband dat zich enkel richt op verbeterprojecten, en wegblijft van het noodzakelijke gesprek over 'ontwikkelpaden, logica, leiderschapsvragen en structuren van de samenwerking van onafhankelijke organisaties' niet gedoemd te mislukken? Wie toont leiderschap om de uitdaging van het verbinden van de diverse autonome organisaties aan te gaan? Het creëren van ruimte om echte gesprekken te voeren, niet alleen over het toekomstbeeld, maar tevens over de wijze waarop tijdens het traject wordt geleerd van de manier waarop partijen gezamenlijk hun verandering vormgeven. In alle kwetsbaarheid, en met alle vragen en onzekerheden die hiermee samenhangen. Enkel dan kunnen partijen in een samenwerkingsverband groeien tot iets wat meer is dan de som der delen. Als ze dat willen!

 

Blog van Robuuster Sandra Adamini.

Publicatiedatum: 4 oktober 2019
Categorie: Programmamanagement
Terug